案例： 某制造型集团企业， 总经理在办公会上提出来， 要引进外部咨询公 司来指导整个公司梳理流程， 建立流程管理体系， 理由是： 第一， 现在公司推 卸责任的现象严重， 有些工作做到一半， 就不知道下一个环节该由哪个部门负 责了， 找不到接手的； 第二， 工作效率低下， 某些看似简单的工作， 却需要反 复协调。 会上， 大家都觉得公司的流程确实存在很大的问题， 应该有专业的公 司来带领大家梳理一下。 但是， 总经理工作部的负责人却突然问了一个问题： 我们去年才把公司的制度全面优化了， 公司有几百个规章制度。 现在又来梳理 流程， 与公司的这些制度是什么关系？
这个问题激起了大家的热烈讨论， 最后， 大家发现， 这确实是个问题： 制 度与流程到底是什么关系呢？
案例中的问题， 也是我经常会听到大家问的一个问题。 还有人会问， 有了 流程就不要制度了吗？ 首先， 分析一下制度与流程的区别。
一是管理思想不同。 规章制度是基于人性 “恶” 的假设， 制度所描述的 是要怎么做、 必须怎么做、 不这样做怎么处置的问题， 以描述性、 约束性的文字表达。 “制度导向” 是采取 “以堵治水” 的办法， 简单地说就是 “假如你犯 错误了， 就按制度进行处罚”。 流程是基于人性 “善” 的假设， 认为每个人都 按照流程的规定默契地相互配合， 从而实现持续的改进。 流程明确由谁来做、 具体怎么做的规定， 在人员、 时间、 空间、 内容、 方法、 部门和岗位之间衔接 各个环节， 给予具体、 明确、 全面的规范。 “流程导向” 更多的是一种 “以导 治水” 的办法， 强调如何将输入有效地转化为输出， 提倡以 “对岗位职责尽 本分” “对上下游积极信任” 的态度来有效运作。
二是局部与全局视角的不同。 流程以完成工作步骤、 顺序为核心， 结合组 织结构、 人员素质及其他资源， 站在公司的角度来设定。 流程是为实现某项功 能的一个系统， 系统可大可小。 整个企业就是一个系统， 根据不同的分类原则 内部又可以分为若干个独立系统， 各系统之间都会通过各流程系统之间的接口 建立起紧密联系， 最终织成一个涵盖全局的网络系统。 而规章制度更多的是针 对局部出现执行力问题而采取的措施， 常常局限于某个专业领域或者某个部 门， 容易形成条块分离。
三是思维方式不同。 不同的管理文化导向表现出不同的管理模式， “制度 导向” 的管理模式， 管理者考虑的是 “是不是某个方面应该制定个制度？”， 而 “流程导向” 的管理模式， 管理者更多的会从流程实际使用优化的角度出 发， 把更多的精力花在 “如何使流程标准更优化” 上， 通过流程的优化来改 善员工的行为， 从而取得最佳的工作效果。
再来看看流程与制度的联系。
第一， 制度是流程得以执行的保证。 制度确保了流程的顺利实施， 通过制 度的执行来推动流程的执行； 流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计 的， 对于因个体原因而影响流程功能实现的现象， 只有通过制度进行约束， 才 能得以制止， 进而建立流程的威信。
第二， 制度与流程相辅相成。 制度是流程的基础， 流程又是制度的具体落 实。 一个流程可能包括对几个制度的执行， 比如一个采购物资验收流程， 它既 包括物流采购管理相关的规章制度， 也包括质量管理的相关管理制度， 当出现 退货退款问题时， 甚至还与财务管理制度有关； 同样的， 一个制度中也许包括 几个不同的流程， 比如绩效管理办法中， 既有对部门绩效管理的流程， 又包括 对员工管理的流程， 还有对中层管理者管理的流程， 如果做得精细的， 还会有 申诉管理流程、 绩效指标维护流程等。
第三， 流程促进了制度管理的深化与发展。 建立制度是企业规范化管理的 开始， 当企业达到一定规模时， 管理者无法亲自监督到企业的每一个角落， 于是就有了制度； 建立流程是企业精细化管理的开始， 流程是在规范化管理的基 础上， 进一步考虑如何把事情做得更合理、 效率更高、 成本更低， 更符合客户 的需求， 产生更高的价值。
综上， 我们发现流程与制度既有区别又有联系， 二者作为企业管理的核心 内容， 其本质是一致的， 都是在企业运行过程中追求管理水平的不断提升， 是 企业不同发展阶段的不同需求。 如图 ４－１３ 所示。
当企业处于创立初期或规模较小时， 战略及商业模式不稳定， 通常是以经 验、 责任心代替流程， 比流程更重要的是， 成败依赖于个人， 通过相互适应、 长期的默契配合进行协调。 随着企业的成长与发展， 特别是规模逐渐壮大之 后， 管理层增加， 协调增多， “部门墙” 变厚， 各专业或部门开始只关注局部 利益， 中、 高层管理者面临救火式管理， 无法从系统层面解决问题， 这时， 依 靠经验管理的方法就必须转移到依靠制度体系及流程建立来提高管理效率， 适 应市场变化。
