对很多处于快速扩张期的企业创始人、CEO来说，最棘手的问题往往不是业务方向不清晰，也不是资源不足，而是核心岗位人才断层：老员工能力跟不上新业务需求，外部空降的高管水土不服存活率低，内部储备人才没有清晰的成长路径，最终导致再好的战略规划也没人落地。不少管理者选择走进EMBA总裁班，就是希望能从顶层设计层面找到人才梯队搭建的系统方法，解决企业发展的核心后顾之忧。
很多企业的人才梯队建设之所以流于形式，核心原因是没有和企业长期战略绑定，仅仅是人力部门为了完成KPI做的表面工作：缺人了才临时招聘，储备名单拍脑袋确定，完全没有考虑3-5年的业务布局需求。相关课程的设计逻辑融合了清华等国内顶尖商科院校多年的企业服务经验，强调人才梯队建设的第一责任人是企业一把手，要先把企业的战略目标拆解成具体的人才需求：比如未来3年要布局3个新业务线，就需要提前储备3名事业部负责人、5-8名核心业务骨干，还要明确每个岗位的能力模型、价值观要求、储备周期，从源头避免人才储备和业务需求脱节的问题。企业还可以根据岗位的不可替代性，划分储备优先级，把资源向核心技术岗、核心管理岗倾斜，避免资源浪费。
不少企业也有人才储备名单，但大多只有名单没有配套的培养计划，最终导致储备人才看不到成长空间纷纷离职，梯队建设变成了一纸空文。EMBA总裁班会系统教授分层培养的实操方法：针对高层储备人才，要给到跨部门轮岗、参与核心战略会议、独立负责试错项目的机会，还要配套一对一的高管导师机制，帮他们快速建立全局视野；针对中层储备人才，要安排他们担任跨部门项目负责人，锻炼协调能力和问题解决能力，同时配套管理技能专项培训；针对基层储备人才，要明确晋升通道、能力认证标准，设置阶梯式的成长激励，让他们清晰知道自己努力的方向。还要建立配套的激励机制，比如储备人才可以提前享受下一级岗位30%的薪酬福利，同时绑定一定的服务期，降低储备人才的流失率。
人才梯队不是一成不变的固定名单，而是需要根据企业业务变化、人才成长情况动态调整的活水系统。很多企业做一次人才盘点就把梯队名单放一年，半年过去要么储备人才已经离职，要么能力跟不上新的业务需求，真到要用人的时候还是没人可用。正确的做法是每季度做一次小规模人才盘点，每年做一次全面盘点：把不符合能力要求、价值观不匹配的储备人员及时移出池子，把新涌现的优秀人才及时纳入储备体系，同时设置合理的退出机制，比如储备期2年没有达到晋升要求的，要及时调整培养方向，避免占用资源。还要建立突发缺口的应对机制，核心岗位预留1-2名可随时顶上去的储备人才，同时和外部人才库保持联动，内部储备不足的时候可以快速补位，避免因为人才断层影响业务推进。
人才梯队是企业长期发展的核心护城河，搭建完善的人才体系不是一蹴而就的事情，需要企业一把手长期重视、持续投入。对于企业管理者来说，参加系统的总裁班学习，最大的价值是能获取已经被验证过的成熟方法论，结合自己企业的实际情况落地，避免自己摸索走弯路。建议管理者回去之后第一时间拉核心团队做一次战略拆解，梳理出未来1年需要的核心储备岗位清单，给每个储备人才制定专属的成长计划，每季度复盘调整，坚持半年到一年就能看到明显的效果，从根本上解决企业人才断层的问题。
