不少企业总裁在经营过程中都会遇到类似的困境：顶层战略规划得清晰可行，落地时却总是打折扣，要么是团队执行力跟不上，要么是各部门方向跑偏，追根溯源往往是企业文化出了问题。很多企业把文化当成了团建、口号、墙报的附属品，要么照搬大厂的“狼性文化”“家文化”，要么完全脱离自身战略设计，最终导致文化和战略两张皮，反而制约了企业发展。不少高管选择进修商学课程，核心诉求之一就是解决战略落地和文化适配的问题，而从MBA的顶层战略设计逻辑出发，到底能不能搭建出适配企业长期可持续发展的文化体系，也成了管理者群体普遍关心的话题。
很多人对企业文化的认知误区，是把它当成“员工思想管理工具”，本质上是搞反了战略和文化的因果关系。企业文化的核心价值是作为战略落地的软性支撑，所有的文化导向、行为准则、制度设计，都必须围绕企业的长期战略目标搭建，脱离战略谈文化，本质上就是无源之水。比如企业的顶层战略是“十年内成为碳中和领域的技术领跑者”，那文化内核里就必须包含长期主义、研发容错、跨部门协同三个核心要素，绝对不能搞短期绩效导向、末位淘汰的狼性文化，否则研发团队不敢投入3年以上的长周期项目，战略目标自然就成了空中楼阁。主流MBA的战略设计体系里，本身就把企业文化纳入战略实施的核心模块，不会单独讨论文化的优劣，而是先帮助管理者明确自身的战略定位，再倒推文化需要匹配的特质，从根源上解决“文化和战略两张皮”的问题。
适配型企业文化的核心是“可落地、可迭代、可支撑长期发展”，不是一成不变的空泛口号，具体搭建时可以遵循三个清晰的路径：首先是战略拆解，从顶层战略的核心目标里提炼3-5个不可动摇的文化核心，比如做ToB长期服务的企业，核心就是“靠谱、快速响应、专业度”，所有的文化活动、考核规则都要围绕这几个点设计，不要贪多求全；其次是组织匹配，结合团队的人员结构、行业属性调整文化的落地形式，比如95后占比高的创意类企业，就不要搞强制加班、层级分明的文化，而是用弹性工作制、项目专项激励的方式落地创新导向；最后是动态调整，每一次战略迭代都要同步更新文化的适配点，比如企业从区域市场拓展到全国市场，就要把原来的“熟人协作”文化调整成“标准化协作、目标对齐”的文化，适配组织规模的扩张。
不少管理者会担心，商学课程讲的文化搭建都是理论，没法落地到自己的企业里，实际上目前头部商学的总裁班课程，都会把文化搭建的实战案例嵌入顶层战略设计模块，包括清华在内的国内头部商学机构开设的相关课程，还会设置专门的工作坊环节，带着学员现场拆解自身企业的战略目标，当场梳理出适配的文化核心，同时给出可落地的制度设计参考，比如怎么把文化要求融入招聘、晋升、绩效考核的规则里，避免文化变成空喊的口号。有个制造业的学员上完课之后，回去没有先做文化墙，而是调整了销售团队的考核规则：把原来占比100%的业绩考核，调整为业绩占60%、客户满意度占40%，对应“长期客户价值”的文化导向，半年后客户复购率直接提升了27%，本质上就是把文化从虚的理念变成了实的行为指引，真正支撑了战略落地。
从顶层战略设计出发搭建企业文化，本身就是MBA战略体系里经过大量企业验证的可行路径，对于企业总裁来说，不用纠结要不要做文化建设，而是要先想清楚自身的长期战略到底是什么，再倒推需要什么样的文化作为支撑。具体落地时可以参考三个可执行的动作：第一，拉核心管理团队花1-2天时间拆解战略，提炼3个以内的文化核心，不要贪多求全，越简单的文化越容易落地；第二，把文化核心对应到1-2条可落地的制度调整上，比如提倡“创新”就先设立10万的研发容错基金，比开十次文化宣贯会都有用；第三，每年做战略复盘的时候同步复盘文化适配性，及时调整文化导向适配战略变化，这样搭建出来的企业文化，才能真正支撑企业的长期可持续发展。
