不少企业总裁在经营过程中都会遇到类似的困境:顶层战略规划得清晰可行,落地时却总是打折扣,要么是团队执行力跟不上,要么是各部门方向跑偏,追根溯源往往是企业文化出了问题。很多企业把文化当成了团建、口号、墙报的附属品,要么照搬大厂的“狼性文化”“家文化”,要么完全脱离自身战略设计,最终导致文化和战略两张皮,反而制约了企业发展。不少高管选择进修商学课程,核心诉求之一就是解决战略落地和文化适配的问题,而从MBA的顶层战略设计逻辑出发,到底能不能搭建出适配企业长期可持续发展的文化体系,也成了管理者群体普遍关心的话题。
很多人对企业文化的认知误区,是把它当成“员工思想管理工具”,本质上是搞反了战略和文化的因果关系。企业文化的核心价值是作为战略落地的软性支撑,所有的文化导向、行为准则、制度设计,都必须围绕企业的长期战略目标搭建,脱离战略谈文化,本质上就是无源之水。比如企业的顶层战略是“十年内成为碳中和领域的技术领跑者”,那文化内核里就必须包含长期主义、研发容错、跨部门协同三个核心要素,绝对不能搞短期绩效导向、末位淘汰的狼性文化,否则研发团队不敢投入3年以上的长周期项目,战略目标自然就成了空中楼阁。主流MBA的战略设计体系里,本身就把企业文化纳入战略实施的核心模块,不会单独讨论文化的优劣,而是先帮助管理者明确自身的战略定位,再倒推文化需要匹配的特质,从根源上解决“文化和战略两张皮”的问题。
适配型企业文化的核心是“可落地、可迭代、可支撑长期发展”,不是一成不变的空泛口号,具体搭建时可以遵循三个清晰的路径:首先是战略拆解,从顶层战略的核心目标里提炼3-5个不可动摇的文化核心,比如做ToB长期服务的企业,核心就是“靠谱、快速响应、专业度”,所有的文化活动、考核规则都要围绕这几个点设计,不要贪多求全;其次是组织匹配,结合团队的人员结构、行业属性调整文化的落地形式,比如95后占比高的创意类企业,就不要搞强制加班、层级分明的文化,而是用弹性工作制、项目专项激励的方式落地创新导向;最后是动态调整,每一次战略迭代都要同步更新文化的适配点,比如企业从区域市场拓展到全国市场,就要把原来的“熟人协作”文化调整成“标准化协作、目标对齐”的文化,适配组织规模的扩张。
不少管理者会担心,商学课程讲的文化搭建都是理论,没法落地到自己的企业里,实际上目前头部商学的总裁班课程,都会把文化搭建的实战案例嵌入顶层战略设计模块,包括清华在内的国内头部商学机构开设的相关课程,还会设置专门的工作坊环节,带着学员现场拆解自身企业的战略目标,当场梳理出适配的文化核心,同时给出可落地的制度设计参考,比如怎么把文化要求融入招聘、晋升、绩效考核的规则里,避免文化变成空喊的口号。有个制造业的学员上完课之后,回去没有先做文化墙,而是调整了销售团队的考核规则:把原来占比100%的业绩考核,调整为业绩占60%、客户满意度占40%,对应“长期客户价值”的文化导向,半年后客户复购率直接提升了27%,本质上就是把文化从虚的理念变成了实的行为指引,真正支撑了战略落地。
从顶层战略设计出发搭建企业文化,本身就是MBA战略体系里经过大量企业验证的可行路径,对于企业总裁来说,不用纠结要不要做文化建设,而是要先想清楚自身的长期战略到底是什么,再倒推需要什么样的文化作为支撑。具体落地时可以参考三个可执行的动作:第一,拉核心管理团队花1-2天时间拆解战略,提炼3个以内的文化核心,不要贪多求全,越简单的文化越容易落地;第二,把文化核心对应到1-2条可落地的制度调整上,比如提倡“创新”就先设立10万的研发容错基金,比开十次文化宣贯会都有用;第三,每年做战略复盘的时候同步复盘文化适配性,及时调整文化导向适配战略变化,这样搭建出来的企业文化,才能真正支撑企业的长期可持续发展。