不少企业高层管理者都遇到过类似的困境：做决策时要么偏向激进冒进，为了短期业绩透支团队长期战斗力；要么过于保守求稳，眼睁睁错过市场窗口；协调跨部门矛盾时要么偏向某一方导致另一个团队士气受挫，要么当“和事佬”各打五十大板，最终问题没有得到根本解决。很多人听过《中庸》里“执两用中”的道理，却始终不知道怎么把抽象的国学智慧落地到实际管理决策中，也因此对研修班的沙盘演练形式抱有疑问：这种模拟类的活动，真的能帮助管理者提升全局统筹、包容决策的能力吗？
很多管理者对“中庸”的认知存在误区，认为中庸就是两边讨好、妥协退让，实际上中庸的本质是在动态变化的环境中找到适配当前阶段的最优解，既不冒进“过犹不及”，也不保守“裹足不前”，同时兼顾多方利益、长期短期目标的平衡。而沙盘演练刚好把抽象的中庸思想转化为了可感知的决策场景：模拟场景中会设置供应链波动、核心人员流失、竞品突袭、政策调整等多重变量，管理者需要在有限的资源、有限的信息下做出决策，既要保证当下的业绩达标，也要为后续发展留有余地，还要兼顾不同团队的承受能力。这个过程中你会直观感受到：一味压进度会导致团队崩盘，一味求稳会被竞品抢占市场，只有找到各方都能接受的平衡点，才能拿到最高的沙盘评分，这种沉浸式的体验比读十遍经典都更容易理解中庸的本质。
不少高管做决策时容易陷入“本位主义”，习惯站在自己熟悉的领域判断问题，看不到其他部门、其他角色的诉求，所谓的“包容决策”就成了空谈。而团建沙盘演练通常会设置轮岗机制：管销售的高管可能会被安排到研发岗，管生产的高管可能会对接客户需求，管财务的高管可能要负责市场拓展，这种角色互换的设计，会让管理者跳出自己的固有视角，看到不同立场的合理性。有位制造业的总经理曾分享过自己的体验：之前他总觉得研发部门延期就是效率低，直到沙盘里他轮岗做研发负责人，才知道需求反复调整、供应链物料交付延迟，都会直接影响研发进度，而且研发预留的容错空间，本质是为了避免后续出现更大的质量问题。经历过这次演练之后，他做决策前会主动听取不同部门的意见，不会再单维度拿KPI压人，团队的整体执行效率反而提升了40%。
传统的国学研修大多以理论授课为主，很多高管听完课觉得有道理，回到工作场景还是不知道怎么用。根据国内高管教育行业的调研数据，结合沉浸式模拟的课程，学员的知识转化率比单一理论授课高出320%，核心原因就是“学练结合”能够把抽象的理论和实际决策场景绑定。不少研修班的团建沙盘演练，就是采用这种“国学内核+实景模拟”的设计逻辑：每一轮决策结束后的复盘环节，导师不会只讲对错，而是会结合《中庸》里“执两用中”“万物并育而不相害”的思想，拆解你刚才的决策哪里出现了偏差：是太偏向短期利益忽略了长期发展？还是太偏向某一个部门的利益打击了其他团队的积极性？这种对照拆解的过程，会让你慢慢形成中庸统筹的决策思维，而不是只会背经典里的句子。而且团建形式的演练是整个核心团队共同参与，大家的认知会在演练中逐步对齐，后续落地新的决策时不会出现“高管理解了，下面执行偏了”的问题。
对于想要提升统筹决策能力的企业高层来说，首先要跳出“国学就是读经典”的认知误区，优先选择理论+实操结合的研修课程，把国学智慧落到具体决策场景中；其次参与沙盘演练时要放下“玩游戏”的心态，把工作中真实遇到的决策难题代入场景，测试不同决策带来的连锁反应；最后演练后的复盘环节要主动结合自身管理习惯做对照，找到自己决策时容易偏激的盲区，逐步形成“兼顾多方、张弛有度”的决策框架，真正把中庸智慧转化为企业发展的实际助力。
