在给企业培训过程中，我感受最明显的就是企业对于营销策略和技 能的课程在缩减，价格在降低，而面向商业模式和顶层设计的高端课程 越来越多。中国企业家经历了集体迷茫和困惑后，开始积极从战略层面 思考企业经营之道，开始舍得在战略管理方面投入，并且在组织层面上 完善战略管理体系。然而，接下来的问题也出现了，很多企业家发现重 资打造的战略部门似乎没有发挥出应有的价值，能力表现也不如预期， 做了很多行业分析，但是对于企业该怎么做没有什么见地，做出来的战 略报告启发性不强，很多战略报告简直就是把企业家的发言稿翻译了一 下，没有什么创新和启发。
存在这种想法的企业家比比皆是，认为重金请来某位战略高手，企 业的战略问题和商业模式问题就迎刃而解了，但大多会失望。可以说， 这是企业家对于战略制定的一个非常大的理解误区，即不清楚应该由谁 来制定战略。
那到底应该由谁来做战略呢？
首先，要从战略包含几个层次谈起。
公司的战略一般来说存在着三个层次的战略，分别是经营战略、业务战略和职能战略。其中，经营战略又 称为大战略，是基于产业发展趋势和企业家的追求，包括企业的定位、目 标和愿景等，换句话说，企业家想把企业做成多大，做成什么样子，直接 决定了组织能力需求的层次；业务战略又称业务竞争战略，是基于竞争态 势和企业资源，围绕企业业务结构和市场竞争，阐明企业的价值创造和价 值传递方式的策略体系组合，也就是你拿什么与别人竞争，以什么方式与 别人竞争；职能战略是基于业务特点和产品特性，由各个职能板块围绕公 司经营战略和业务战略提供支撑和保障的支撑性安排，换句话说，内部的 各个板块做什么才是最有效的。根据不同层次的战略所涉及的范畴不同， 三者之间的责任主体是存在区别的：
经营战略的责任主体是企业老板或者 决策团队，其他人没有权力和能力来制定经营战略；业务战略的责任主体 是业务单元的负责人，如分公司的总经理（决策团队）或者事业部总经理 （决策团队）；职能战略则由各个职能部门的负责人承担。
这么说，好像没有提及战略管理部门，是不是战略管理部门就不需要 了呢？其实不然，战略管理部门对于战略制定的价值主要体现在以下方面。
第一，提供基础保障性服务。战略是面向未来的，因此存在着大量可 控因素和不可控因素，企业要想获得成功，就要在不可控因素上把握趋势， 在可控因素上做到极致，不可控因素涉及政治、经济、技术、社会生活、 产业链、竞争对手等多个方面的内容和信息。要做到能够及时精准地把握 外部不可控信息，必然需要专业人员通过专业的工具和方法，提供梳理和 归纳，为相关战略的责任主体在可控因素上做出决策，提供基础保障。
第二，保障达成共识性认知。由于不同专业人员的语言风格不同， 思维模式不同，所表达的观点也会产生分歧，因此，专业的战略管理人 员会通过归纳和演绎，统一各个领导的语言风格，形成符合企业文化的、 一致的战略语言，以便更好地达成共识。
第三，提供专业服务性咨询。专业的战略管理人员能够从模板和工 具层面上，为各层次战略的负责人提供必要的支持，通过战略人员的串 联，将零散的观点和凌乱的想法整合为整体，确保战略符合系统性和配 称性要求，否则单纯依靠各个负责人的专业化思考，这两个战略属性是 很难保障的，可能会在执行过程中产生不必要的冲突。
结合战略的基本属性来说，战略的利他性是企业各个层级的基础和 共识，战略的前瞻性和差异性是要由各个层次战略的负责人来承担责任 的，负责人一定是战略的参与、制定者，而不是评判者。而战略的系统 性和配称性，则要由战略管理部门（或承担类似职能的部门）串联，达 成战略的统一和耦合。
